Category Archives: Attitude

Teamrollen van Belbin

Bron: wikipedia.nl/Meredith_Belbin

Meredith Belbin

Meredith Belbin (1926) is een Britse wetenschapper die bekend is geworden door zijn onderzoek naar de effectiviteit van managementteams en zijn negen teamrollen.

… Omdat hij belangstelling had voor zowel het functioneren van groepsgedrag als voor individueel gedrag, maar er niet al een bepaalde theorie op nahield, vroeg hij drie wetenschappers met volkomen verschillende invalshoeken om met hem samen te werken in een onderzoek naar effectiviteit van managementteams: Bill Hartston, wiskundige en internationaal schaakmeester, Jeanne Fisher, een antropoloog die Keniaanse stammen had bestudeerd, en Roger Mottram, een organisatiepsycholoog. Samen begonnen de vier een onderzoek dat zeven jaar zou duren, naar effectiviteit van managementteams. Het onderzoeksteam van Belbin organiseerde per jaar drie managementgames, waarbij telkens acht teams een rollenspel speelden, gebaseerd op een bepaalde bedrijfssituatie. Per spel werden alle deelnemers van tevoren gevraagd een aantal psychologische tests in te vullen, waaronder persoonlijkheidsvragenlijsten en intelligentietests. Tijdens het spel werden de teams vervolgens geobserveerd en werden alle gedragingen (bijdragen van de individuele teamleden) via gedragsobservatiemethoden gecategoriseerd. De resultaten van dit onderzoek stelden Belbin na verloop van tijd in staat om aan het begin van een managementgame voorspellingen te doen over welk team zou gaan winnen en hier bij de samenstelling van de teams invloed op uit te oefenen.
——-

Bron: wikipedia.nl/Teamrol

Teamrol

Een teamrol is de sociale rol die iemand aanneemt binnen het team. De rol die iemand aanneemt is afhankelijk van meerdere factoren:

Bijdragen

Veel onderzoek hiernaar is verricht door Meredith Belbin die met zijn onderzoekteam tot de conclusie kwam dat iedereen op minstens drie verschillende manieren bijdraagt tot een team:

  • vakinhoudelijke rol
  • organisatorische rol, ofwel de positie die zij bekleden en de taken en verantwoordelijkheden die zij daarmee hebben ten opzichte van anderen
  • op basis van hun persoonlijkheid of teamrol

Dit is het eerste uitgangspunt van wat Belbin teamrolmanagement noemt. Belbin definieerde een teamrol als de kenmerkende manier waarop iemand zich gedraagt, zijn bijdrage levert en met anderen omgaat.

Evenwicht

Belbin stelt vervolgens dat elk team behoefte heeft aan een optimaal evenwicht tussen de teamrollen. Een goede taakverdeling, waarbij de taken en verantwoordelijkheden van de teamleden zo veel mogelijk overeenstemmen met hun natuurlijke teamrollen is daarbij van het grootste belang. Bij het samenstellen van teams benadrukt Belbin het belang van ‘complementariteit’. Complementaire bijdragen leiden tot betere resultaten dan concurrerende bijdragen. Een van de belangrijkste conclusies was dat de sterke punten die elke teamrol heeft, altijd samengaan met wat Belbin ‘toelaatbare zwakheden’ noemde. Deze zwakheden doen geen afbreuk aan de effectiviteit van het team, omdat een goed inzicht daarin ertoe kan leiden dat ze worden opgevangen door de sterke punten van anderen.

Natuurlijke rol

Ieder persoon heeft volgens Belbin twee of drie teamrollen die van nature goed bij haar passen en waarin zij zich thuisvoelt. Volgens Belbin is het zaak dat mensen zich van hun natuurlijke rollen bewust worden, deze ontwikkelen en productief maken in de samenwerking met anderen. Elke teamrol staat voor een karakteristiek temperament, een manier van informatie verwerken en een strategie om problemen op te lossen. Een teamrol is opgebouwd uit persoonlijkheidskenmerken, mentale vaardigheden en persoonlijke overtuigingen en wordt in de loop der jaren mede gevormd door de sociale context en beïnvloed door levenservaringen en zelfinzicht.

Negen teamrollen

In 1981 stelde Belbin in zijn boek Management Teams acht teamrollen voor; de voorzitter, de vormer, de vernieuwer, de brononderzoeker, de bedrijfsman, de groepwerker, de zorgdrager en de monitor. In 1988 passte hij deze enigszins aan en kwam hij tot negen teamrollen; bedrijfsman werd uitvoerder, voorzitter werd coördinator en zorgdrager werd afronder. Als negende teamrol werd de specialist toegevoegd.

Uitvoerder
(sinds 1988) Nuchter, ordelijk en taakgericht. De harde werker, met een groot praktisch inzicht en organisatietalent. Betrouwbaar, consciëntieus en plichtsgetrouw, gaat op zeker.
Toelaatbare zwakheden: Soms weinig flexibel, voorspelbaar en behoudend. Staat niet open voor ideeën die hun praktische waarde nog niet hebben bewezen.
Brononderzoeker 
Extravert, enthousiast en avontuurlijk. De netwerker, die makkelijk contacten legt en onderhoudt en altijd op zoek is naar nieuwe kansen en mogelijkheden.
Toelaatbare zwakheden: Snel verveeld, verliest belangstelling als het eerste enthousiasme is weggeëbt, nonchalant met betrekking tot details.
Plant 
Solistisch, rijk aan verbeelding en fantasie. Een creatieve denker en vrije geest, die met originele invallen en oplossingen komt en buiten de gebaande paden treedt.
Toelaatbare zwakheden: Is sterk op innerlijke denkwereld gericht en kan daardoor verstrooid en afwezig lijken en het contact met de wereld verliezen. Trekt zich weinig aan van protocol en conventies.
Monitor 
Verstandig, bedachtzaam en kritisch. De analyticus, koel en objectief, die over veel kennis beschikt, alle voors en tegens in kaart wil brengen en beslissingen zorgvuldig wil afwegen.
Toelaatbare zwakheden: Soms te voorzichtig en afwachtend. Door zijn kritische zin en relativerend vermogen weinig inspirerend en weinig in staat anderen te motiveren.
Vormer 
Extravert en dynamisch, gepassioneerd en wilskrachtig. Sterke drang om te presteren, zoekt de uitdaging, gaat tot het uiterste en weet mensen in beweging te krijgen.
Toelaatbare zwakheden: is ongeduldig en kan driftig reageren als hij wordt tegengewerkt. Heeft de neiging anderen te provoceren en gevoelens te kwetsen.
Coördinator 
(sinds 1988) De natuurlijke coördinator, die de procedures aangeeft, bedoelingen verheldert en samenvat wat iedereen wil. Heeft een goede antenne voor de talenten van anderen.
Toelaatbare zwakheden: zet graag anderen aan het werk en kan goed werk delegeren, ook het eigen werk. Kan een beetje manipulatief zijn in de poging alle neuzen één kant op te krijgen.
Afronder 
Nauwgezet, zorgzaam en zorgvuldig. Voelt aan wat er mis kan gaan, bewaakt de kwaliteit en de veiligheid en kan goed dingen afmaken. De perfectionist en pietje precies.
Toelaatbare zwakheden: kan overbezorgd zijn en zich druk maken over de kleinste dingen, kan moeilijk iets uit handen geven.
Groepswerker 
Behulpzaam en attent, gericht op het scheppen van sfeer en het zoeken van de onderlinge verbinding. Bezit tact en diplomatie en kan met iedereen overweg.
Toelaatbare zwakheden: Kan te meegaand zijn, kan moeilijk uit de weg met conflicten en kan daardoor in kritieke momenten moeilijk een beslissing nemen.
Specialist 
(toegevoegd in 1988) De toegewijde vakman. Een stille eenling, die zich in een team niet zo thuis voelt en zijn bijdrage levert door veel te weten van een doorgaans beperkt vakgebied.
Toelaatbare zwakheden: Waagt zich niet gauw buiten het eigen vakgebied en is weinig geïnteresseerd in de complementaire bijdragen van anderen.

Advertisements

Train je Growth Mindset

Bron: vernieuwenderwijs.nl

Growth Mindset: Wat is het en hoe leer je het aan?

16 maart 2016 – door Wessel Peeters

Een IQ van 120 of een CITO score van 540: een score die laat zien hoe intelligent je bent. Op basis van een dergelijke score word je ingedeeld in het vervolgonderwijs en vervolg je je leerroute waar je je verder ontwikkeld… maar kun je dan ook intelligenter worden? Wat zegt zo’n IQ-test of CITO-toets dan nog? Vragen die je jezelf kunt stellen maar nog veel belangrijker: vragen die je je leerlingen moet stellen. Als we willen dat leerlingen intrinsiek gemotiveerd zijn is het belangrijk dat zij begrijpen dat je hersenen constant in ontwikkeling zijn en dat je daar zelf invloed op hebt: het is belangrijker dat zij beschikken over een growth mindset.

Mindset

De vraag of onze intelligentie en vaardigheden (capaciteiten) vast staan is eeuwen oud. Natuurlijk, je leert je hele leven… maar ontwikkelen we daardoor ook onze capaciteiten? Daarover zijn in wezen 2 verschillende overtuigingen: Onze capaciteiten staan vast en onze capaciteiten kunnen groeien. Concreter zijn de gedachten hierover geworden toen Amerikaanse psychologe Carol Dweck (2006), verbonden aan de Stanford University, onderzoek deed naar de motivatie van prestaties van leerlingen en daarbij concludeerde dat er twee soorten mindsets (denkstijlen) zijn: De fixed mindset (vast) en growth mindset (groeien).

Growth-v-Fixed

Growth Mindset

De mensen die hier achter staan – of met deze mindset rondlopen – hebben de overtuiging dat je capaciteiten kunt ontwikkelen (Murphy, 2008). Al hoewel iedereen op een eigen tempo ontwikkeld, is iedereen met de juiste begeleiding en overtuiging in staat zijn of haar capaciteiten te vergroten. Hierbij hoort ook dat falen vooral betekent dat je enkel meer moet oefenen: probeer het maximale uit jezelf te halen (Masters, 2013). Iemand met een growth mindset is dan ook in staat om te leren van feedback c.q. kritiek. Waar precies het limiet ligt van iemand zijn of haar capaciteiten is onduidelijk. Feit is wel dat de IQ (of CITO) score geen vast gegeven is: het een momentopname (Prins, 2003).

Under a growth mindset, ‘failure’ is defined not in terms of year-level expectations, but as inadequate learning progress. – Masters, 2013

Fixed Mindset

De mensen die hier achter staan – of met deze mindset rondlopen –  hebben de overtuiging dat capaciteiten vast staan (Murphy, 2008). Op het moment dat je ergens succes in hebt, dan heb je daar talent voor. Dingen waar je minder goed in bent probeer je te vermijden: op die manier maak je geen fouten en krijg je geen negatieve feedback (Walters, 2015). Hierdoor is het succes van anderen ook bedreigend. Perfectionisme of faalangst kunnen een sterke rol gaan spelen en zo nieuwe ervaringen in de weg gaan staan: Iemand geeft snel op (Prins, 2003). Vanuit deze relatieve onzekerheid wordt bevestiging gezocht voor iemand zijn of haar intelligentie of persoonlijkheid: Zij proberen soms slim over te komen en willen dan ook zeker niet dom lijken.

Nature én Nurture

De hierboven omschreven mindsets zijn relatief zwart-wit. In de praktijk toont het merendeel van de recente onderzoeken aan dat de intelligentie een combinatie is van Nature (aangeboren, fixed) en Nurture (aangeleerd, omgeving, growth). Mensen zijn in staat om zichzelf te ontwikkelen, maar dat zal bij het een makkelijker gaan dan bij de ander (Dweck, 2007). Tot noch toe moet dit niet als een bijzonder gegeven klinken.. maar toch is dat voor leerlingen niet altijd vanzelfsprekend.

Let’s give students learning tasks that tell them, “You can be as smart as you want to be”. – Dweck, 2008

Het belang van een Growth Mindset

Het hebben van een growth mindset heeft een positieve effect op leerlingen. Zo blijkt uit onderzoek dat (Walters, 2015):

• Growth Mindset training voor betere prestaties kan zorgen. (Blackwell et al., 2007; Yeager and Dweck, 2012; Good, Aronson, & Inzlicht, 2003).

• Growth mindedness er voor zorgen dat leerlingen deep learning skills (kritisch denken, samenwerken; softkills, 21st century skills) gebruiken en zo makkelijker herstellen van het halen van een laag cijfer (Grant and Dweck, 2003).

• Het prestatieverschil tussen leerlingen met een growth mindset kleiner wordt of verdwijnt. Anders gezegd: stereotype groepen die normaal slechter presteerde (denk jongens, denk achtergestelde groepen), kwamen meer om één lijn met de rest. Stereotypering wordt zo doorbroken. (Aronson et al., 2002; Blackwell et al., 2007; Good et al., 2003)

Om het bovenstaande te bereiken is het wel belangrijk dat leerlingen begrijpen dat ze in staat zijn om zichzelf te ontwikkelen – het is belangrijk dat leerlingen rondlopen met een growth mindset. Dit lijkt een logisch gegeven, maar het komt geregeld voor dat leerlingen roepen “dat kan ik niet” of “daar ben ik nooit goed in”. Dit kan een blokkade vormen om tot leren te komen (Masters, 2013). Met name bij VMBO leerlingen kán dit een sterke rol spelen: Zij zijn er immers aan gewend dat zij op basisschool achterop liepen als het gaat om cognitie.

Het aanleren van een growth mindset

Maar op welke manier kun je er nu tijdens je lessen of begeleiding van leerlingen er voor zorgen dat zij niet met een sterke fixed mindset rondlopen? Enkele belangrijke tips (Masters, 2013; Walters, 2015) kunnen zijn:

1. Zorg voor nuttige succeservaringen
Laat leerlingen succes hebben: Op die manier wordt leren leuker, worden leerlingen meer betrokken en bouwen ze meer zelfvetrouwen op (Masters, 2013).  Let wel op: een succeservaring is alleen waardevol als het enig waarde heeft: Zorg er voor dat leerlingen nét boven hun kunnen leren presteren: ‘Many educators think that lowering their standards will give students success experiences, boost their self-esteem, and raise their achievement… Well, it doesn’t work. Lowering standards just leads to poorly educated students who feel entitled to easy work and lavish praise.’ (Dweck 2006, 193). Te makkelijke taken kunnen leerlingen zien als tijdverspilling én daarbij maken zij dusdanig weinig fouten dat zij er niet van kunnen leren en groeien.

2. Creëer een risico-vrije leeromgeving
Laat leerlingen in zien dat het wordt gewaardeerd dat zij een uitdaging aan gaan, leren en voor perfectie gaan: fouten maken mag – het maakt je alleen maar beter.

3. Geef feedback op het proces (waarover zij controle hebben)
Al langer is bekend dat feedback geven op het proces belangrijk(er) is in vergelijking met het eindresultaat. Het is daarbij wel belangrijk dat je leerlingen feedback geeft op datgene waarover zij directe controle hebben: Geef dus feedback op hun genomen acties in plaats van bijvoorbeeld hun cognitie.

4. Geef breinles
Leer leerlingen dat je hersenen constant in ontwikkeling zijn. Geef les over de werking van je hersenen en op welke manieren je er invloed op hebt. Persoonlijke bemerken wij dat leerlingen dit ook vaak erg interessant vinden. Door hier les over te geven leren leerlingen begrijpen dat een growth mindset bestaat.

Uiteraard is het niet alleen aan docenten om hier mee bezig te zijn. Ook kunnen bijvoorbeeld ouders helpen. Zij kunnen bijvoorbeeld (Masters, 2013): inzet belonen, niet te veel aandacht besteden aan het resultaat van te makkelijke taken, de focus leggen op het (verbeteren van het) leerproces en het goede voorbeeld zijn: wees een rolmodel.

Apps en tools

Enkele apps, tools en opdrachten die kunnen ondersteunen bij het aanleren van een growth mindset zijn:

ClassDojo – Growth Mindset (1/5)

Formative – geef leerlingen direct feedback
Een erg handige tools waarover we recentelijke al een artikel schreven.

Tot slot zijn op deze 2 websites diverse formats en tools te vinden die erg nuttig kunnen zijn: http://www.mindsetworks.com/free-resources/ & http://www.edutopia.org/article/growth-mindset-resources

 

Bronnen:

Prins, P. (2003). Effectiever behandelen tussen ‘nature’ en ‘nuture’. Amsterdam: Vossiuspers UvA

Dweck, C.S. & Molden, D.C. (2007). Self-Theories: Their impact on competence motivation and acquisition. In A.J. Elliot & C.S. Dweck (Eds.): Handbook of competence and motivation. New York, London: Guilford Press

Dweck, C.S. (2013). Mindsets: Helping Student to Fulfill Their Potential. http://www.glenbard87.org/sitepages/parents-students/FOV1-0008F35B/FOV1-0008CD37/Dweck_Mindsets_Notes.pdf

Masters, N. (2013). Towards a growth mindset in assessmenthttp://works.bepress.com/geoff_masters/174/ 

Walters, S. (2015). Growth Mindsets: A Literature Review. http://www.temescalassoc.com/db/el/files/2015/02/Growth-Mindsets-Lit-Review.pdf

Reflecteren

 

Reflecteren en zelfreflectie

Reflecteren is een belangrijke competentie, en vooral een veelgebruikte term. Wanneer je ‘googelt’ op de term reflecteren geeft dat meer dan 200.000  resultaten. Ook in hbo-opleidingen wordt van je verwacht dat je kunt reflecteren en bijvoorbeeld reflectieverslagen schrijft voor je portfolio. In de hbo-opleidingen SPH en MWD is reflectie een kerncompetentie.

Wat houdt reflecteren in?

Er zijn veel verschillende definities van reflectie. Bij de meeste draait het om het terugkijken op eigen ervaringen om daarvan te kunnen leren.

ZelfreflectieReflecteren betekent dat je jezelf een spiegel voorhoudt om zo stil te staan bij hoe je bijvoorbeeld werkt, welke keuzes je daarbinnen maakt, welke vaardigheden je inzet en hoe dat voelt.

Er zijn drie vormen van reflectie:

  1. Reflecteren op persoonlijk functioneren. Daarbij sta je vooral stil bij wie jij bent, wat je motivatie en je doelen zijn. Deze vorm van reflectie kan je helpen bij je persoonlijkheidsontwikkeling.
  2. Reflecteren op beroepsmatig handelen. Deze vorm van reflecteren richt zich vooral op het methodisch handelen. Je kunt zo onderzoeken wat het effect is van de methoden die jij inzet.
  3. Reflecteren op persoonlijk beroepsmatig handelen in de maatschappelijke context. Bij deze vorm van reflecteren kijk je ook naar de context van jouw functioneren en handelen. Hierbij vraag je je af wat het effect is op de omgeving, de maatschappij en in hoeverre jij hier verantwoordelijk voor bent.

Deze drie vormen van reflectie zijn niet altijd zo duidelijk van elkaar te onderscheiden; de ene hangt nauw samen met de andere. Het draait bij reflectie in ieder geval altijd om jou.

Bron: carrieretijger.nl/…/reflectie

GROW-model en STARR-methode

Welk gespreksmodel het beste gehanteerd kan worden, is afhankelijk van het doel van het reflectiegesprek. Het GROW-model is met name geschikt om met leerlingen
nieuwe doelen te stellen. Het kan bijvoorbeeld gebruikt worden na een
portfolioperiode om nieuwe leerdoelen op te stellen voor de volgende periode. De
STARR-methode kan gebruikt worden om te reflecteren op een concrete situatie. In
de basisschool is het met name geschikt om te reflecteren op sociaal-emotionele
situaties. Wanneer leerlingen bijvoorbeeld ruzie hebben gehad kan door middel van
dit model goed ieders rol in kaart worden gebracht.
In de tabellen hieronder staan voorbeelden van reflectievragen.

Screen Shot 2017-06-29 at 14.58.59

Bron: Reflectie.pdf

Hieronder zie je in de video’s uitleg over de STAR-methode, de GROW-methode (Engelstalig, 2x) en de reflectiecirkel van Korthagen.

Zie ook:

Grit: the power of passion and perseverance

Source: TED.com – filmed April 2013
Leaving a high-flying job in consulting, Angela Lee Duckworth took a job teaching math to seventh graders in a New York public school. She quickly realized that IQ wasn’t the only thing separating the successful students from those who struggled. Here, she explains her theory of “grit” as a predictor of success.
TEDTalks is a daily video podcast of the best talks and performances from the TED Conference, where the world’s leading thinkers and doers give the talk of their lives in 18 minutes (or less). Look for talks on Technology, Entertainment and Design — plus science, business, global issues, the arts and much more.